Napoleón nos cuesta dinero. Multinacionales, eficiencia y emociones.
No hace mucho descubrí que a pesar de lo que me enseñaron en el colegio, los afrancesados del siglo XIX no eran unos traidores sino intelectuales que pretendían modernizar una España anticuada; que Pepe Botella pudo ser un buen gobernante pero no le dejaron.Los sentimientos patrióticos nublaban cualquier capacidad de intentar pensar con objetividad.Desde un punto de vista económico esto son cosas del pasado. Hoy en día el dinero no tiene emociones y los mercados de los distintos países están tan imbricados entre sí que, afortunadamente, la lógica del negocio se impone a las emociones patrióticas.¿o no?
El caso es que tengo un amigo, director en una multinacional francesa que me cuenta lo siguiente:
Como toda multinacional con preocupación por la eficiencia, desde hace años la suya apuesta porque áreas afines de diferentes países colaboren entre sí. Una de las áreas clave en su empresa es la Investigación y el Desarrollo que les hace líderes en su sector. Conscientes de ello, mucho dinero del presupuesto anual se invierte en este apartado.Resulta que tanto Francia como España disponen de un potente departamento de I+D. Como cabe suponer, la alta dirección está muy interesada en que los departamentos colaboren entre sí.
Considerando que la empresa es líder en su sector, que la alta dirección desea esa colaboración, que se disponen de los medios necesarios para llevarlo a cabo (personas, viajes, reuniones, etc.) y que los encargados de ejecutarlo son personas formadas y maduras, podemos suponer que el resultado es un éxito.
Lo que ocurre es justamente lo contrario. Los dos departamentos no solo no se ayudan entre sí para potenciar sus hallazgos sino que incluso se boicotean. El intercambio de información, básico en esta asociación, es dinamitado ofreciéndose mutuamente información obsoleta cuando no errónea.
En esta situación, la perspectiva “localista” y las emociones “no pensadas” parecen estar en la base de la ineficiencia.
Una visión localista ofrece el siguiente cuadro: Dos departamentos con una misma misión, compitiendo por el éxito.
Mientras que una visión sistémica podría ofrecer esta otra: Una única empresa europea con dos equipos trabajando para conseguir un objetivo común.
En cuanto a las “emociones” no pensadas, no es aventurado suponer que la rivalidad histórica entre los dos países (con una potente base de envidia del más débil respecto del fuerte, agravada en este caso porque el débil fue una vez el fuerte) se manifieste entre los dos departamentos que se erigen en representantes de las dos culturas.
Por supuesto nada de esto es reconocido (¡son emociones inconscientes!) y en las reuniones el ambiente es de gran amabilidad y corrección.
He podido observar como, en ocasiones parecidas, cuando la alta dirección trata de generar cooperación entre departamentos, obvia mencionar las posibles rivalidades existentes, y exhorta a los dos departamentos a trabajar, suponiendo que una arenga entusiasta hará desaparecer las diferencias. Como la situación que vive mi amigo demuestra, no por intentar cerrar los ojos a las diferencias estas desaparecen. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.
Junio 6, 2007 a las 8:59 pm
[...] en su web ejemplos diversos acerca de sus trabajos. El que os dejo abajo es el primer post de su nuevo blog y versa sobre la eficiencia en las [...]
Junio 7, 2007 a las 7:28 am
¿No se podría arreglar ofreciendo una retribución variable a ambos departamentos en función del cumplimiento de unos objetivos?
Para que funcionara, habria que establecer estos objetivos dependiendo del cumplimiento de éstos por el otro departamento Y por el propio departamento.
Si el departamento español cumple unos objetivos fijados y además el francés también cumple los suyos, los españoles cobran el variable.
Para los franceses igual. Si ayudan a los españoles a que los españoles consigan su objetivo y ellos mismos cumplen el suyo, cobrarán la retribución variable.
Asi la cooperación con el departamento del otro país redunda en su propio beneficio.
Los beneficios obtenidos por las sinergias de la cooperación entre departamentos de diferentes países que obtiene la empresa, deben revertir en parte en los trabajadores que son los creadores de esas sinergias.
¿Qué os parece?
Junio 11, 2007 a las 2:31 pm
Estimado lucas77, gracias por tu comentario.
Tu idea es probablemente uno de las acciones concretas que, visto de manera sistémica, ayudarían a crear esa cultura común entre los dos paises. (¡pero atención! la forma final de tu propuesta debería ser muy bien pensada: establecer que un departamento cobre objetivos según el desempeño de otro sobre el que no posee autoridad, podría conseguir justo el efecto contrario al buscado. Por otro lado, “la colaboración eficaz” no es algo de fácil medición).
Sin embargo, se debe tener en cuenta que mucho de lo descrito en el artículo se hace inconscientemente o aún conscientemente pero sin una perspectiva que le permita ver lo que estamos viendo otros. De manera que antes de proponer alguna solución, hay que ayudar a la dirección a que sea ella misma la que se dé cuenta de la situación. De otra manera se le estarían ofreciendo soluciones a alguien que, desde su punto de vista, no “necesita” nada. En consecuencia y logicamente, como haría cualquiera, rechazaría la ayuda.
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