Lider nivel 5

En su interesante libro Good to Great, Jim Collins describe qué características comunes aparecen en las 11 mejores compañias americanas (en términos de rentabilidad accionarial sostenida) y no lo hacen en las comparables. Una de esas diferencias se refiere al estilo de liderazgo. Collins identifica un estilo prevalente en las excelentes que denomina Nivel 5.

Puede resumirse como una mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y una extraordinaria (¡y sorprendente!) humildad. En otras empresas, el liderazgo predominante es del tipo un genio con mil ayudantes, donde el “genio”, con un ego desproporcionado, se cree omnipotente y comporta como tal. El resto de las características que definen al liderazgo nivel 5, describen a un líder integrador.

Esta palabra se refiere a la capacidad para ver en uno mismo y en el entorno, personas y cosas, la parte positiva y la negativa simultáneamente. Esta facultad, minimizada en aquellos con un ego exagerado, permite observar la realidad con gran objetividad, lo que resulta básico para tomar las mejores decisiones en respuesta a un entorno/problema dado.  

Otra de las consecuencias de esta capacidad es que el directivo no tiene miedo a rodearse de un elenco de excelentes colaboradores, con lo que la calidad de la gestión (y consecuentemente el funcionamiento de toda la organización) mejora. En cambio, uno omnipotente evitará, aunque sea en su imaginación, que nadie haga sombra a su infalible genialidad imaginada. Un fuerte ego puede parecer un atributo básico en todo buen directivo, pero la realidad, como Collins encuentra, es la contraria. 

¿Puede aprenderse a ser un Nivel 5? 

Collins responde: hay una categoría de personas sin la semilla del nivel 5 y otra con ella. A la primera pertenecen aquellos cuyo ego no les permitirá ni en un millón de años desarrollar esa capacidad. A la segunda, pertenecen la mayoría de las personas. La capacidad está presente, puede que oculta o ignorada, y en determinadas circunstancias se desarrolla. 

¿Cómo se consigue ser un Nivel 5? 

Todo directivo lleva una carga de aprendizaje sobre cómo relacionarse con otras personas que modula su forma de dirigir. Ese aprendizaje se adquiere durante la infancia y resulta muy útil como medio para desenvolverse en sociedad. Sin embargo, después se convierte en un límite para liberar todo el potencial personal. Para eliminar ese límite y desarrollar la capacidad de integrar, es necesario profundizar, a través de introspección y reflexión personal, en el autoconocimiento. Hay varias formas de llevar esto a cabo y una sola condición imprescindible: querer hacerlo. 

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Mujeres directivas

“Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo”. Alberto Eistein

En un artículo publicado en el suplemento Mercados de El Mundo, el 10 de febrero del 2008 bajo el título “Las empresas con mujeres en sus cúpulas directivas rinden mucho más”, podía leerse “según Catalyst: Las empresas del Fortune 500 que cuentan con más de tres mujeres en su cúpula directiva obtienen rendimientos superiores hasta en un 80% a las que no”. 

La idea transmitida era que si se contrata a mujeres mejorará el rendimiento de la empresa. A mi juicio el lector puede resultar confundido. Que exista una correlación positiva entre los dos hechos: mujeres directivas y rendimiento superior, no crea una relación de causa efecto. Creo que la verdadera relación causa efecto que parece descubrir el estudio promotor del artículo es: las empresas con una gestión de las personas más avanzada consiguen mayores rendimientos. En ellas la contratación de mujeres es una consecuencia lógica.

Dicho con más destalle, como los accionistas y la alta dirección promueven y llevan a cabo una gestión con más peso en la contratación de trabajadores excelentes y centrada en hacer las cosas bien –promoción del pensamiento- , y menos en la autoridad y jerarquía – promoción de la obediencia-, contratarán personas siguiendo criterios de capacidad no de sexo. Una de las consecuencias es que hay más mujeres.

Simplificar más de lo posible puede provocar reacciones que sean justamente las contrarias a las pretendidas. Por ejemplo:

A corto plazo: que la medida sea inútil.

A medio plazo, todavía peor: habrá quien, sin modificar en nada su estilo de gestión, contrate a mujeres esperando que ellas en solitario mejoren el rendimiento. Cuando esto no se consigue, lo que es muy posible, se concluye que las mujeres son unas inútiles y desterrará la posibilidad de volver a contar con ellas durante mucho tiempo. Para su desgracia, la de su empresa y la de las mujeres capacitadas.   

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“Gamers”: la amenaza fantasma

Según algunos autores, los “gamers” provocarán una revolución en la gestión de las empresas: no tienen miedo al fracaso; trabajan de forma natural en equipo; sabrán más que sus jefes. Pero..

¿Un “gamer” con alto conocimiento tecnológico será un competidor de su jefe?

Pero ¿de qué tiene que saber un directivo?

La FIAT y el milagro de Marchionne. ¿Hasta donde puede ser imitada una idea exitosa?

Por www.ocelata.com 

Sergio Marchionne, jefe de la FIAT, es un hombre admirado. Ha conseguido reflotar una empresa hundida (con deudas por valor de 10.000 millones de euros)  ¡en solo 3 años! El nuevo héroe de la juventud italiana  titulaba John Müller un artículo publicado en el diario El Mundo sobre una conferencia de Marchionne.

Es fácil imaginar a un atentísimo auditorio esperando oír al jefe de la FIAT revelar las claves de cómo conseguir lo que él ha hecho.Y aparentemente no les defrauda, ofreciéndoles los 5 principios sobre gestión, muy fáciles de entender, sobre los que la FIAT ha conseguido transformarse. Ninguna de estas ideas es nueva (una de ellas es una copia, Marchionne lo dice sin ambages, de un mismo concepto aplicado en la Toyota) pero él las ha utilizado cómo si las hubiera descubierto.

En su despacho tiene colgado un cuadro negro con la palabra “Competencia”, uno de sus 5 principios. 

¿Qué necesita un directivo con ganas de mejorar los resultados de su propia empresa para reproducir estas ideas en su organización? 

Imaginemos a B en esa conferencia. Escucha con atención lo que se dice, anota ciertas ideas, y vuelve a su empresa con la idea de aprovechar lo que ha aprendido. 

B es consciente de las capacidades y debilidades de su empresa para sacar partido de esas ideas iniciales de Marchionne. Necesitan adaptarlas (alguna incluso puede ser rechazada) a las características de su organización y hacerlas susceptibles de ser utilizadas. En definitiva, B utiliza esas ideas como estimulador para el nacimiento de otras en su propia empresa. Podrán parecerse a las originales pero al ser pensadas y reformuladas desde dentro de la empresa se convierten en únicas. Para que esto sea posible, B debe disponer de una capacidad emocional que le permita observar y pensar manteniendo contacto con la realidad, sin caer en los extremos: sea divinizando a la empresa (nuestra empresa es la mejor del sector, es difícil hacer las cosas mejor); sea demonizando todo o una parte de ella (todos nuestros males residen en loquesea ). Ser capaz de ver y pensar así necesita, como requisito previo, aceptar sus propias limitaciones: soy un directivo con virtudes y carencias, no tengo todas las respuestas. B, en fin, debe ser un líder integrador.

Ahora imaginemos a C en la misma conferencia. Escucha con atención, anota ciertas ideas y vuelve a su empresa con el mismo ánimo que B. Pero en este caso, C convoca a su equipo de dirección, les transmite lo escuchado, quiere lo mismo en su empresa. Exactamente lo mismo. ¡Si funciona en la FIAT a ellos tiene que funcionarles! Incluso coloca carteles con la palabra “Competencia” no solo en su despacho, sino por toda la empresa. C sabe que la comunicación es fundamental si se quiere generar un cambio.

C está atribuyendo una capacidad mágica a las ideas: si coloco el cartel “Competencia” y lanzo una arenga/ sortilegio, mágicamente, se producirá el cambio pretendido.

Esa actitud le evita enfrentarse a sus propias limitaciones y las de la empresa (o departamento) que dirige; le permite traspasar a otros su responsabilidad en el cambio y mantenerse al margen de una posible decepción que le/les mostrase alguna imperfección (os dije lo que teníais que hacer, el fracaso es vuestro, por no hacerme caso).

 La primera opción es difícil. B y su equipo deben aceptar las limitaciones de la empresa y, todavía más difícil, aceptar las propias para llevar a cabo la tarea por la que les pagan. Y sin embargo, solo la consciencia de la imperfección (propia y de la empresa) permitirá diseñar planes de actuación realistas, susceptibles de tener éxito.  La actitud de C es, en principio, emocionalmente menos dolorosa, pero resultará inútil pues no le permitirá hacer una evaluación objetiva de la realidad. Generará acción pero no mejora: ineficiencia. 

Al final del artículo de J. Müller, una ultima idea de Marchionne es lanzada. Frente a los 5 principios concretos, fáciles de entender y de asociar a términos como eficacia/eficiencia o acción empresarial, la última idea es más abstracta, aparentemente más relacionada con el componente poético de la experiencia de Marchionne: “Hay una historia no contada. Es la que atañe a la transformación personal de los líderes y gestores que han realizado el cambio y de las personas cuyas vidas están en sus manos….Han cambiado para siempre”. 

A mi modo de ver, esta última idea de Marchionne es la más valiosa. No solo se refiere a la transformación personal como consecuencia del cambio producido en la organización, sino al cambio personal previo. En una empresa, una idea por sí sola tiene poco valor, son los integrantes de la organización los que la convierten en valor añadido. Y para poder hacer esto, las personas deben estar emocionalmente preparadas. Los 5 principios de la nueva FIAT, aunque sean deslumbrantes, fáciles de comprender y comunicar, no podrán ser nunca utilizados con éxito sin que previamente C se haya desarrollado en B. 

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Napoleón nos cuesta dinero. Multinacionales, eficiencia y emociones.

No hace mucho descubrí que a pesar de lo que me enseñaron en el colegio, los afrancesados del siglo XIX no eran unos traidores sino intelectuales que pretendían modernizar una España anticuada; que Pepe Botella pudo ser un buen gobernante pero no le dejaron.Los sentimientos patrióticos nublaban cualquier capacidad de intentar pensar con objetividad.Desde un punto de vista económico esto son cosas del pasado. Hoy en día el dinero no tiene emociones y los mercados de los distintos países están tan imbricados entre sí que, afortunadamente, la lógica del negocio se impone a las emociones patrióticas.¿o no? 

El caso es que tengo un amigo, director en una multinacional francesa que me cuenta lo siguiente: 

Como toda multinacional con preocupación por la eficiencia, desde hace años la suya apuesta porque áreas afines de diferentes países colaboren entre sí. Una de las áreas clave en su empresa es la Investigación y el Desarrollo que les hace líderes en su sector. Conscientes de ello, mucho dinero del presupuesto anual se invierte en este apartado.Resulta que tanto Francia como España disponen de un potente departamento de I+D. Como cabe suponer, la alta dirección está muy interesada en que los departamentos colaboren entre sí.

Considerando que la empresa es líder en su sector, que la alta dirección desea esa colaboración, que se disponen de los medios necesarios para llevarlo a cabo (personas, viajes, reuniones, etc.) y que los encargados de ejecutarlo son personas formadas y maduras, podemos suponer que el resultado es un éxito. 

Lo que ocurre es justamente lo contrario. Los dos departamentos no solo no se ayudan entre sí para potenciar sus hallazgos sino que incluso se boicotean. El intercambio de información, básico en esta asociación, es dinamitado ofreciéndose mutuamente información obsoleta cuando no errónea. 

En esta situación, la perspectiva “localista” y las emociones “no pensadas” parecen estar en la base de la ineficiencia. 

Una visión localista ofrece el siguiente cuadro:    Dos departamentos con una misma misión, compitiendo por el éxito.

Mientras que una visión sistémica podría ofrecer esta otra:   Una única empresa europea con dos equipos trabajando para conseguir un objetivo común. 

En cuanto a las “emociones” no pensadas, no es aventurado suponer que la rivalidad histórica entre los dos países (con una potente base de envidia del más débil respecto del fuerte, agravada en este caso porque el débil fue una vez el fuerte) se manifieste entre los dos departamentos que se erigen en representantes de las dos culturas.

Por supuesto nada de esto es reconocido (¡son emociones inconscientes!) y en las reuniones el ambiente es de gran amabilidad y corrección. 

He podido observar como, en ocasiones parecidas, cuando la alta dirección trata de generar cooperación entre departamentos, obvia mencionar las posibles rivalidades existentes, y exhorta a los dos departamentos a trabajar, suponiendo que una arenga entusiasta hará desaparecer las diferencias. Como la situación que vive mi amigo demuestra, no por intentar cerrar los ojos a las diferencias estas desaparecen. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.

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